{"id":987636948,"date":"2014-12-05T03:32:40","date_gmt":"2014-12-05T02:32:40","guid":{"rendered":"https:\/\/p4h.world\/news\/el-liderazgo-para-el-programa-uhc-progresa-adecuadamente-nov-2014\/"},"modified":"2014-12-05T03:32:40","modified_gmt":"2014-12-05T02:32:40","slug":"el-liderazgo-para-el-programa-uhc-progresa-adecuadamente-nov-2014","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/p4h.world\/es\/news\/el-liderazgo-para-el-programa-uhc-progresa-adecuadamente-nov-2014\/","title":{"rendered":"El liderazgo para el programa UHC progresa adecuadamente – Nov 2014"},"content":{"rendered":"

Aprendizaje entre l\u00edderes.<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Treinta y un l\u00edderes de seis pa\u00edses africanos se reunieron en Kenia del 10 al 14 de noviembre de 2014 en el segundo m\u00f3dulo del Programa de Liderazgo para la CSU<\/i><\/strong>, organizado conjuntamente por la GIZ y el Banco Mundial. Sobre la base de los conocimientos adquiridos desde el inicio del programa, dise\u00f1aron y revisaron iniciativas de equipos nacionales destinadas a impulsar sus programas nacionales de CSU mediante la acci\u00f3n colectiva. El objetivo com\u00fan es contribuir realmente al proceso antes de marzo de 2015.<\/span><\/span><\/p>\n

\"SONY<\/a>
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<\/span><\/span>El segundo m\u00f3dulo del programa Liderazgo para la CSU es el centro del viaje de liderazgo que emprenden los participantes en el Programa. Este viaje implica el aprendizaje de herramientas y el desarrollo de habilidades para conocer mejor los retos existentes en los procesos de reforma de la cobertura sanitaria universal, desarrollar un mayor compromiso para abordarlos y dise\u00f1ar mejores intervenciones para afrontarlos. Su objetivo es ayudar a los l\u00edderes a afrontar los retos de los procesos de cambio que tienen una vertiente t\u00e9cnica, pero que en el fondo exigen que las sociedades cambien su forma de ser. Mpuma Kamanga, asesor del Seguro Social de Enfermedad del Ministerio de Sanidad de Zambia, explica que <\/span><\/span>“Cuando empezamos con [the UHC reform process], todos pens\u00e1bamos que era muy t\u00e9cnico. Ha sido una revelaci\u00f3n muy pol\u00edtica. […] Saber gestionar las distintas partes interesadas y sus intereses ha sido realmente un proceso pol\u00edticamente profundo”.<\/span><\/a><\/span> Esto es lo que el Programa de Liderazgo para la CSU pretende ayudar a los participantes.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/span><\/span>
\n El segundo m\u00f3dulo cont\u00f3 con la participaci\u00f3n de l\u00edderes de la cobertura sanitaria universal de Etiop\u00eda, Kenia, Nigeria, Sud\u00e1frica, Uganda y Zambia<\/strong>, procedentes de distintos \u00e1mbitos, como los ministerios de Sanidad, Trabajo y Hacienda, los organismos de seguridad social y las organizaciones de la sociedad civil, por ejemplo <\/span>
\n<\/span>
\n
\n Robinah Kairitimba<\/span>
\n <\/a>
\n<\/span> de la Organizaci\u00f3n Nacional de Consumidores de Salud de Uganda. Para consultar la lista completa de participantes en los m\u00f3dulos 1 y 2, haga clic aqu\u00ed: 141115_LDUHC_TeamsAll<\/a><\/span><\/span><\/p>\n

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\"SONY<\/a><\/p>\n

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La agenda del segundo taller se centr\u00f3 en generar una profunda comprensi\u00f3n de los retos a los que se enfrentan los participantes como individuos, equipos y parte de un panorama m\u00e1s amplio de partes interesadas en casa. Los participantes analizaron los sistemas de CSU de sus propios pa\u00edses desarrollando modelos que reflejan las posiciones de las partes interesadas, sus alianzas y su poder con respecto a la CSU una agenda de reforma de la CSU. En la imagen, Sifiso Maseko, director general adjunto de uno de los mayores hospitales p\u00fablicos de Sud\u00e1frica, explica a los dem\u00e1s participantes el sistema de financiaci\u00f3n sanitaria sudafricano y los retos de las reformas relacionadas con la cobertura sanitaria universal.<\/span><\/span><\/p>\n

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Tras haber desarrollado una comprensi\u00f3n din\u00e1mica de la complejidad de sus sistemas, los participantes se dispusieron a desarrollar sus iniciativas de acci\u00f3n colectiva para ponerlas en pr\u00e1ctica entre el m\u00f3dulo actual y el \u00faltimo. Varios equipos se dieron cuenta de que se hab\u00eda hecho mucho an\u00e1lisis t\u00e9cnico y dise\u00f1o de reformas, pero que se necesita m\u00e1s di\u00e1logo y esfuerzos de consenso para pasar de las pol\u00edticas y estrategias al acceso efectivo a la atenci\u00f3n sanitaria. Cada equipo elabor\u00f3 un objetivo espec\u00edfico y un plan de ejecuci\u00f3n para supervisar sus propios avances y responsabilizarse mutuamente de los \u00e9xitos y fracasos. Aqu\u00ed se puede consultar una lista completa de la iniciativa de acci\u00f3n colectiva de cada equipo y una evaluaci\u00f3n del contexto, la relevancia de la iniciativa y el posicionamiento del equipo para lograr su objetivo: 2014-12-02_CollectiveActionInitiatives<\/a> <\/span><\/span><\/p>\n

<\/span><\/span>Los participantes estaban convencidos de que, equipados con las herramientas, las capacidades y el compromiso adquiridos durante el programa, tendr\u00edan \u00e9xito. Olalekan Olubajo, de la Agencia Nacional Nigeriana para el Desarrollo de la Atenci\u00f3n Primaria de Salud, explica que, para dar m\u00e1s impulso a las reformas que defiende, a partir de ahora <\/span><\/span>pasar a un estilo de liderazgo m\u00e1s integrador, escuchar m\u00e1s y construir su equipo<\/span><\/a><\/span>. Para ello, el profesorado ayudar\u00e1 al nigeriano y a todos los dem\u00e1s equipos a trav\u00e9s del coaching de liderazgo y las asociaciones de reflexi\u00f3n, as\u00ed como del asesoramiento t\u00e9cnico coordinado con los socios locales para el desarrollo. El \u00faltimo m\u00f3dulo, que se celebrar\u00e1 entre el 9 y el 13 de marzo de 2015 en Turqu\u00eda, permitir\u00e1 a todos los equipos revisar conjuntamente sus progresos y reflexionar sobre los obst\u00e1culos a los que se han enfrentado y los factores que les han llevado al \u00e9xito.<\/span><\/span><\/p>\n

——<\/p>\n

A continuaci\u00f3n encontrar\u00e1 algunas de las presentaciones y el material del curso:<\/p>\n

2014_11_16_UHC_pps_progr_NBO<\/a><\/p>\n

2014_11_14_Slides_U-theory_P4H-LDP_Martin_Nairobi<\/a><\/p>\n

2014_11_11_Adaptive_Systems_P4H-LDP_Ceren_Nairobi<\/a><\/p>\n

2014_11_14_Collective_Action_P4H-LDP_Ceren_Nairobi<\/a><\/p>\n

2014_11_14_Selected_Issues_Collective_Action_P4H-LDP_Ceren_Nairobi<\/a><\/p>\n

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Treinta y un l\u00edderes de seis pa\u00edses africanos se reunieron en Kenia del 10 al 14 de noviembre de 2014 para el segundo m\u00f3dulo delPrograma<\/em> Leadership for UHC<\/em><\/strong>, organizado conjuntamente por la GIZ y el Banco Mundial. Sobre la base de los conocimientos adquiridos desde el inicio del programa, dise\u00f1aron y revisaron iniciativas de equipos nacionales destinadas a impulsar sus programas nacionales de CSU mediante la acci\u00f3n colectiva. El objetivo com\u00fan es contribuir realmente al proceso antes de marzo de 2015.<\/p>\n

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El segundo m\u00f3dulo del programa Liderazgo para la CSU es el centro del viaje de liderazgo que emprenden los participantes en el Programa. Este viaje implica el aprendizaje de herramientas y el desarrollo de habilidades para conocer mejor los retos existentes en los procesos de reforma de la cobertura sanitaria universal, desarrollar un mayor compromiso para abordarlos y dise\u00f1ar mejores intervenciones para afrontarlos. Su objetivo es ayudar a los l\u00edderes a afrontar los retos de los procesos de cambio que tienen una vertiente t\u00e9cnica, pero que en el fondo exigen que las sociedades cambien su forma de ser. Mpuma Kamanga, asesor del Seguro Social de Enfermedad del Ministerio de Sanidad de Zambia, explica que <\/span><\/span>“Cuando empezamos [the UHC reform process], todos pens\u00e1bamos que era muy t\u00e9cnico. Ha sido una revelaci\u00f3n muy pol\u00edtica. […] Saber gestionar las distintas partes interesadas y sus intereses ha sido realmente un proceso pol\u00edticamente profundo”.<\/span><\/a><\/span> Esto es lo que el Programa de Liderazgo para la CSU pretende apoyar a los participantes.<\/span><\/span><\/p>\n

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\n El segundo m\u00f3dulo cont\u00f3 con la participaci\u00f3n de l\u00edderes de la cobertura sanitaria universal de Etiop\u00eda, Kenia, Nigeria, Sud\u00e1frica, Uganda y Zambia<\/strong>, procedentes de distintos \u00e1mbitos, como los ministerios de Sanidad, Trabajo y Hacienda, los organismos de seguridad social y las organizaciones de la sociedad civil, por ejemplo <\/span>
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\n Robinah Kairitimba<\/span>
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\n<\/span> de la Organizaci\u00f3n Nacional de Consumidores de Salud de Uganda. Para consultar la lista completa de participantes en los m\u00f3dulos 1 y 2, haga clic aqu\u00ed: 141115_LDUHC_TeamsAll<\/a><\/span><\/span><\/p>\n

La agenda del segundo taller se centr\u00f3 en generar una profunda comprensi\u00f3n de los retos a los que se enfrentan los participantes como individuos, equipos y parte de un panorama m\u00e1s amplio de partes interesadas en casa. Los participantes analizaron los sistemas de CSU de sus propios pa\u00edses desarrollando modelos que reflejan las posiciones de las partes interesadas, sus alianzas y su poder con respecto a la CSU una agenda de reforma de la CSU. En la imagen, Sifiso Maseko, director general adjunto de uno de los mayores hospitales p\u00fablicos de Sud\u00e1frica, explica a los dem\u00e1s participantes el sistema de financiaci\u00f3n sanitaria sudafricano y los retos de las reformas relacionadas con la cobertura sanitaria universal.<\/span><\/span><\/p>\n

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Tras haber desarrollado una comprensi\u00f3n din\u00e1mica de la complejidad de sus sistemas, los participantes se dispusieron a desarrollar sus iniciativas de acci\u00f3n colectiva para ponerlas en pr\u00e1ctica entre el m\u00f3dulo actual y el \u00faltimo. Varios equipos se dieron cuenta de que se hab\u00eda hecho mucho an\u00e1lisis t\u00e9cnico y dise\u00f1o de reformas, pero que se necesita m\u00e1s di\u00e1logo y esfuerzos de consenso para pasar de las pol\u00edticas y estrategias al acceso efectivo a la atenci\u00f3n sanitaria. Cada equipo elabor\u00f3 un objetivo espec\u00edfico y un plan de ejecuci\u00f3n para supervisar sus propios avances y responsabilizarse mutuamente de los \u00e9xitos y fracasos. Aqu\u00ed encontrar\u00e1 una lista completa de las iniciativas de acci\u00f3n colectiva de cada equipo, as\u00ed como una evaluaci\u00f3n del contexto, la relevancia de la iniciativa y el posicionamiento del equipo para alcanzar su objetivo: 2014-12-02_CollectiveActionInitiatives<\/a> <\/span><\/span><\/p>\n

 <\/span><\/span>Los participantes estaban convencidos de que, equipados con las herramientas, las capacidades y el compromiso adquiridos durante el programa, tendr\u00edan \u00e9xito. Olalekan Olubajo, de la Agencia Nacional Nigeriana para el Desarrollo de la Atenci\u00f3n Primaria de Salud, explica que, para dar m\u00e1s impulso a las reformas que defiende, a partir de ahora <\/span><\/span>pasar a un estilo de liderazgo m\u00e1s integrador, escuchar m\u00e1s y construir su equipo<\/span><\/a><\/span>. Para ello, el profesorado ayudar\u00e1 al nigeriano y a todos los dem\u00e1s equipos a trav\u00e9s del coaching de liderazgo y las asociaciones de reflexi\u00f3n, as\u00ed como del asesoramiento t\u00e9cnico coordinado con los socios locales para el desarrollo. El \u00faltimo m\u00f3dulo, que se celebrar\u00e1 entre el 9 y el 13 de marzo de 2015 en Turqu\u00eda, permitir\u00e1 a todos los equipos revisar conjuntamente sus progresos y reflexionar sobre los obst\u00e1culos a los que se han enfrentado y los factores que les han llevado al \u00e9xito.<\/span><\/span><\/p>\n

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A continuaci\u00f3n encontrar\u00e1 algunas de las presentaciones y el material del curso:<\/p>\n

2014_11_16_UHC_pps_progr_NBO<\/a><\/p>\n

2014_11_14_Slides_U-theory_P4H-LDP_Martin_Nairobi<\/a><\/p>\n

2014_11_11_Adaptive_Systems_P4H-LDP_Ceren_Nairobi<\/a><\/p>\n

2014_11_14_Collective_Action_P4H-LDP_Ceren_Nairobi<\/a><\/p>\n

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